聯(lián)席董事長兼CEO陳春花：不當(dāng)CEO的女人不是個好教授

　　早上8：30，陳春花準(zhǔn)時出現(xiàn)在辦公大樓，照例是長發(fā)披肩，一件白色的高領(lǐng)套頭衫，搭一件藍(lán)色西裝上衣。她說，這個大廳總讓她產(chǎn)生一種“銀河艦隊(duì)”的感覺。她習(xí)慣早半小時到公司，可以和同事提前碰一下當(dāng)天的工作。

　　新希望集團(tuán)1月中旬遷至望京SOHO——這個由世界著名女建筑師扎哈·哈迪德設(shè)計(jì)的北京新地標(biāo)中。陳春花的辦公室位于南側(cè)，透明的玻璃窗外，這個清晨的城市盡收眼底。這里陳列著古典的實(shí)木辦公桌、書柜，看上去很大方。

　　3月初，作為聯(lián)席董事長兼CEO的陳春花給她的管理團(tuán)隊(duì)寫了一封“開年信”，這是她給經(jīng)理人發(fā)出的第六封信。她在信里抱怨中國的新年來得太晚，給出了她對2015年特征的認(rèn)知判斷，即“正在發(fā)生的未來”。她說，這意味著現(xiàn)在所發(fā)生的一切，具有著未來的屬性，未來本身就是現(xiàn)在。她進(jìn)一步解釋說，“互聯(lián)網(wǎng)不再代表過去，而是代表一切可能；存在不再是單純的現(xiàn)實(shí)，而是變化的現(xiàn)實(shí)，存在本身就是變化。”

　　陳春花是一個“篤定的變革者”。她時刻感知變化，不懼怕變化，在一篇微信公眾號文章里，她寫道：“變化就是無常，而無常與變化才是你需要接受的東西。”

　　她幾乎從未焦慮過。

　　從去年開始，陳春花就在安排公司怎樣去迎接“互聯(lián)網(wǎng)2.0時代”的到來。

　　相較于互聯(lián)網(wǎng)1.0時代，2.0時代意味著，傳統(tǒng)企業(yè)的機(jī)會來了。她認(rèn)為，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)該焦慮了。

　　“互聯(lián)網(wǎng)1.0的時代是互聯(lián)網(wǎng)公司的機(jī)會，因?yàn)樗诵牡膭?chuàng)新價值是營銷改變、流量為王和虛擬經(jīng)濟(jì)。而互聯(lián)網(wǎng)2.0時代最大的特點(diǎn)是價值的創(chuàng)造來源于產(chǎn)品，而且是實(shí)體經(jīng)濟(jì)，不再是虛擬經(jīng)濟(jì)，創(chuàng)新價值是產(chǎn)品至上、服務(wù)為王、共生經(jīng)濟(jì)。”陳春花對《中國企業(yè)家》說。

　　她從今年開年就在公司內(nèi)部拆出四大創(chuàng)新平臺，包括農(nóng)村互聯(lián)網(wǎng)金融、養(yǎng)豬服務(wù)公司、食品控股投資公司，以及一個創(chuàng)業(yè)實(shí)業(yè)集團(tuán)。這么做的目的，就是要打開新希望六和所有的門跟所有的企業(yè)互聯(lián)，因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)企業(yè)自己再往下走的生命力其實(shí)不夠了，它們得來找她。

　　身在農(nóng)牧行業(yè)，陳春花也面臨傳統(tǒng)農(nóng)牧行業(yè)的巨大變革。

　　“農(nóng)牧行業(yè)最大的變化其實(shí)是評價體系變了，以前是農(nóng)民評價企業(yè)，現(xiàn)在是終端消費(fèi)者評價企業(yè)，這是一個根本的變化。比如說以前是農(nóng)民說你的飼料好不好，現(xiàn)在是消費(fèi)者在說你產(chǎn)的肉安不安全。”陳春花說。

　　基于這一根本變化的判斷，陳春花調(diào)整了公司的戰(zhàn)略。過去的經(jīng)營方式，陳春花稱為“公司+農(nóng)戶”，現(xiàn)在她調(diào)整為“基地+終端”。

　　“你的生產(chǎn)基地一定是能夠?qū)拥较M(fèi)終端去的，這實(shí)際是很大的變化。所以你會看到，為什么現(xiàn)在大家這么喜歡進(jìn)口產(chǎn)品，因?yàn)樗挟a(chǎn)地的概念。過去我們認(rèn)為，把東西生產(chǎn)出來就好了，但是今天必須改變。”

　　當(dāng)初陳春花兼任新希望六和聯(lián)席董事長兼CEO時曾引起業(yè)內(nèi)爭論，今天，她自己總結(jié)，“目標(biāo)已經(jīng)基本上達(dá)成了”。

　　新希望從當(dāng)時只有七八塊錢的股價，目前升至二十多塊，超出了此前翻倍的預(yù)期；從銷售利潤和規(guī)模調(diào)整來看，公司從原來下滑的泥沼中掙脫，目前呈上升態(tài)勢，且上升勢頭明顯。

　　根據(jù)新希望六和去年發(fā)布的上半年業(yè)績報告，公司實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入超過320億元，比上年同期增長3.78%，凈利潤超過12億元，比上年同期增加12.61%。

　　陳春花還給自己定了一個目標(biāo)，即用三年時間實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，“基本上轉(zhuǎn)成功了，整個團(tuán)隊(duì)的打造已經(jīng)完成。”

　　這一戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型包括，在產(chǎn)業(yè)鏈上從上游農(nóng)牧企業(yè)向貫穿整個產(chǎn)業(yè)鏈的農(nóng)牧食品企業(yè)轉(zhuǎn)型，在原有禽肉產(chǎn)品基礎(chǔ)上，創(chuàng)立了“倍有滋”品牌鴨肉，豐富了原先只有火腿腸的產(chǎn)品線。在業(yè)務(wù)上從過去的產(chǎn)品型、制造型企業(yè)，向服務(wù)企業(yè)轉(zhuǎn)型。比如在金融服務(wù)方面，新希望六和成立擔(dān)保公司，為6萬多農(nóng)戶提供金融服務(wù)。

　　陳春花現(xiàn)在思考的問題是，如何保持組織的可持續(xù)性，她希望設(shè)計(jì)一個開放的組織平臺，讓內(nèi)部的人成長起來，讓外部的人能進(jìn)來。

　　農(nóng)牧企業(yè)留住新人最難，薪資不具有吸引力，就職環(huán)境的心理落差也大。“一來就讓他去養(yǎng)豬場、養(yǎng)雞場，基本都嚇跑了。”

　　按陳春花的計(jì)劃，剛?cè)肼毜哪贻p人，要參加一個為期11天、名為“新鷹訓(xùn)練營”的課程。“我跟同事講，你要跟他們談一場深度戀愛，一定要非常非常深，當(dāng)他決定要離開的時候會糾結(jié)。而年輕人進(jìn)公司兩年內(nèi)跳槽率是最高的，兩年內(nèi)如果他不跳，基本上就可以穩(wěn)下來。”

　　公司上下按照陳春花的習(xí)慣，都稱她為“陳老師”，陳老師在公司文化管理中，也善于利用教師式的循循善誘來引導(dǎo)新人。

　　她掌舵公司這兩年，仍保留了在華南理工大學(xué)的教職，每個月和她的研究生見面，指導(dǎo)學(xué)生的學(xué)習(xí)和課題研究。這期間，她停掉了所有的對外授課。

　　2月4日，立春，陳春花在微信上開了個人公眾號“春暖花開”。前一個月，她和女兒去海口參加馬拉松比賽，這是母女倆的馬拉松“首秀”，結(jié)果“超出想象”：女兒以5個多小時完成了全馬，陳春花以3小時20分完成了半馬。

　　陳春花把這當(dāng)作今年突破自我的大事兒。

　　陳春花每年還會專門休個長假去禪修，她喜歡把自己的感悟分享出來。

　　她認(rèn)為，女性的“特權(quán)”之一是“可以軟弱”，但她選擇承擔(dān)更大的責(zé)任。

　　“從個性上講，我其實(shí)是偏安靜的，不太希望很多人關(guān)注我。只不過因?yàn)樨?zé)任，使得我不斷站在前臺，站在燈光下，沒有辦法。但是在這個時代，其實(shí)你會發(fā)現(xiàn)，你還是要變，所以我想我也要變一下。”陳春花說。