閩南商業教父許連捷化危為機的商業秘訣

　　中國的經濟結構在調整、全球經濟進入了再平衡過程的博弈。作為自古就有經商傳統的閩商而言，他們也面對了新形勢下的發展機遇與挑戰。

　　2010年，新浪財經推出大型專題報道《思辨中國•閩商求變》，走訪有影響力的閩商，與各大企業家進行深度對話，講述閔商們在新一輪市場博弈中的探索和創新，探討外貿與內銷、上市與公司結構治理以及家族企業的傳承等問題。

　　《閩商•求變》本期人物 恒安集團董事局主席、CEO許連捷。

　　本期導讀：

　　許連捷，“閩南商業教父”，他是無數人的“創業導師”，又是晉江慈善界的帶頭大哥，短短25年，他從一個鄉村小廠成長為一個年產值超百億的紙業集團，上市12年，股價上升超過25倍。

　　金融危機二次探底的陰影不散，恒安集團的生產線為何能夠逆市擴張？收購51%福建親親股權，恒安集團又是如何把握“危”中之“機”？

　　小學沒畢業 卻成商業教父

　　福建晉江，東臨臺灣海峽，南與金門隔海相望，常住人口160多萬人。2010年，全國百強縣排名，晉江市排名第五，而在這片600平方公里的地方，有25家上市企業，數量超過了江蘇江陰，位居全國之首。

　　在這個品牌林立的地方，有一個人被稱為“商業教父”，諸多企業家從他的決策中吸取營養，他也樂于和那些志同道合的創業者們分享經驗。

　　2010年9月18日，廈門大學管理學院正式聘請他為兼職教授，不僅僅因為他是全國政協委員、全國工商聯副主席，更是因為他所創辦的恒安集團，在25年中，從一個集資建成的鄉鎮小廠，成為年產值超百億的、中國最大的生活用紙制造集團，員工數量超過兩萬人；在上市12年中，每年兩次派發股息，派息率達60%―90%，股價上升超過25倍；在國際金融危機期間，恒安集團的銷售收入和凈利潤仍然“持續取得強勁增長”，成為閩南民企發展的杰出代表。

　　他就是恒安國際集團首席執行官許連捷，這位小學都不曾畢業的兼職教授，在給EMBAa班授課時，在媒體面前，從不諱言自己的學歷。

　　許連捷：一個小學沒畢業的靠什么，靠在實踐當中學習，不斷地學習。努力地去把事情做好。 我們也是生活所迫，不然那個時候大家都在讀書。都在學習成長這段誰干哪。

　　記者： 小時候家里家庭環境很差，差到什么地步？

　　許連捷：差到沒飯吃。差到睡地板，連一張床都沒有，我們三兄弟睡十幾人的地板，睡那個祠堂。

　　記者：您好象輟學之后就開始賣一些雞蛋賣一些小的物件？

　　許連捷：對呀，那是小孩呀，那才13歲。我們去鄉下一天要走多少路，一個村串著一個村走的，一天能賺幾毛錢就能養家糊口了，肚子就不挨餓了。

　　許連捷賣過雞蛋、雜糧，跑過運輸，辦過服裝加工廠，這些小生意使他的性格堅韌而有耐心，善于從“小物件”之中發現并找到商機。

　　許連捷：我就不知道什么叫做第一桶金，我都是那個零零碎碎來完成這么一個漫長歲月，來完成這么一個積累，我沒有說一次，一夜之間我就賺了一桶金。所以說沒有地方去挖一桶金，只能是靠這種粗重的活。去慢慢去累積。

　　80年代推銷衛生巾 遭遇冷眼無數

　　美國的金百利克拉克公司Kimberly-Clark在1921年，就生產出世界上的第一片拋棄式衛生巾，然而中國的女性在80年代以前根本就沒有見到過。

　　記者：1984年11月，一位叫楊榮春的技術員拿著一疊香港衛生巾設備說明書，找到了您，當時為什么對衛生巾這么感興趣？您是怎么選擇這種產品的？

　　許連捷：衛生巾在當時雖然發達國家已經很流行了，而且使用了幾十年了，但是中國當時什么叫衛生巾，不要說女的沒有看到，男的更沒有看到，但是呢由于有一個我在做事的時候上海的一個朋友他就講到他用過。用了十包，就買不到，很痛苦很難受，證明了這一點呢，我認為這個產品能給消費者帶來改變，帶來舒適衛生方便。價錢不是太貴，一般家庭收入都買得起，可以給人的這種生活品質習慣帶來改變帶來提升，市場肯定是越來越大。

　　記者：當時的啟動資金大概有多少？

　　許連捷：其實沒多少，我們幾乎是很多人來入股，20萬美金起家的。

　　拿著湊來的錢，許連捷引進了一套國外的生產設備，開始生產“安樂”牌衛生巾。

　　許連捷是1985年“引進熱”大潮中一個并不起眼的浪花，“引進熱”席卷全國，使得1985年當年的貿易逆差達到創紀錄的137.8億美元，事實證明，大部分企業除了交了一筆昂貴的學費之外一無所成，要么被劣質設備和過時技術所欺騙，要么因為扎堆引進、過度競爭而破產。

　　許連捷選擇的衛生巾設備雖然在國外已經過時，但由于著眼點先人一步，才在后來爆發出蓬勃的生命力。

　　不過，當年許連捷沒來得及為自己的正確選擇而欣慰，他正和四個男業務員一起，為了安樂衛生巾的銷售而奔波。在那個觀念保守的年代，產品推出一個月仍無人問津，第一筆價值數千元的生意還以受騙告終，許連捷遭遇的壓力和尷尬可想而知。終于，幾個月后，寄銷在廣東省百貨公司的100箱貨品售罄，安樂衛生巾的銷售局面逐步打開。

　　1986年，這部20集的香港神話連續劇，在當年電視節目嚴重匱乏的內地深受歡迎，

　　恒安正是在這部電視劇中插播廣告，向城市進軍，向發達地區進軍。不到兩年時間，產品開始熱銷，10條生產線滿負荷運轉。1991年，“安樂”衛生巾在全國衛生巾的市場占有率超過40%，穩居產銷量第一，“安樂”甚至成為衛生巾的代名詞。

　　恒安的產品總是先人一步， 1993年，在衛生巾市場競爭日漸激烈之時，恒安多花一億多元，從意大利引進世界領先的生產線，推出高檔蝶形護翼衛生巾“安爾樂”，一舉與世界同步。

　　1996年，恒安推出“安兒樂”嬰兒紙尿褲。

　　1999年，以“安爾康”為品牌，在國內率先推出成人紙尿褲。

　　恒安集團另一個主打產品“心相印”紙巾，也是開國內紙巾生產之先河，市場占有率連續多年居全國同行第一。

　　恒安集團一再依靠產品創新不斷占領先機，許連捷在經營之中最看重的是什么？又是如何去衡量企業是否在良性發展？

　　許連捷：我歷來在經營過程當中首先考慮的是企業的競爭力，這個競爭力強與不強我們自己企業內部有兩個衡量的標準，一個是行業里面的，同行同一產品市場的增長率，你這市場的份額呢，是不斷地在擴大，你是不是銷售增長了，在同行里面你高于同行的增長率，這是一個標準。再來一個，在同行利潤率你是不是最高。

　　如果你在同行的利潤你在銷售增長率比同行高了，你銷售的利潤率又比同行高，證明你這個企業的競爭力非常強，但是呢如果你是銷售的增長率高了。你在這個同行的利潤率低了，證明你是犧牲利潤來低價銷售獲取市場的這種擴張，我認為這種是短暫的。

　　中國社科院發布的《中國民營企業競爭力報告》中顯示，雖然大型民營企業在資產規模、銷售收入規模等方面遠大于中小民營企業，但往往是“大而不強”，反倒是中小民營企業顯現出更強的成長競爭優勢。恒安在發展過程中也面臨著類似的問題，當擴大規模與增強競爭力之間出現矛盾時如何處理？對于“做大” 與“做強”，許連捷又是怎么理解的？

　　許連捷：我們先要做強再來做大，不是先大再強。有時候當你做大了，沒有賺錢，你想要做強呢，要是我自己來想我把他做強在行業里面我有很強的競爭力，我能夠持續地增長，我市場份額在不斷地高于我的同行，所以說呢我是先做強，我力求先做強，能做多大算多大。我的未來是一個持續增長的企業，因為我的企業競爭力很強，我的毛利凈利潤在同行當中是名列前茅的。