沃爾瑪做電商不再玩票？ 迫切轉(zhuǎn)型盈利點難尋

　　一貫謹慎的沃爾瑪中國在電商道路上已踩下了油門：沃爾瑪開始全面接管1號店，山姆會員店開始進駐第三方平臺。這兩個動作標志著沃爾瑪中國在電商戰(zhàn)略上已經(jīng)由觀望、布局到真正推進。問題也隨之而來，如何整合1號店和自建電商渠道？沃爾瑪電商和線下門店如何互補？沃爾瑪電商最終想要做成什么？

沃爾瑪中國電商之路

　　■2010年 沃爾瑪旗下山姆會員店推出網(wǎng)上商城

　　■2012年 沃爾瑪對1號店增加投資至近51%

　　■2014年 山姆App移動客戶端上線

　　■2015年 沃爾瑪推出大賣場O2O服務平臺“速購”

　全面接管1號店 放棄自建電商平臺

　　沸沸揚揚的1號店創(chuàng)始人離職傳聞終于落聽。前一天傳出消息，直到第二天晚上10點沃爾瑪遲遲發(fā)出的聲明才確認傳聞屬實，于剛和劉峻嶺退出1號店，這并不像沃爾瑪一貫謹慎有備的風格。當天沃爾瑪也宣布了山姆會員店入駐下廚房市集，這是其首次入駐第三方平臺，山姆會員首席運營官文安德向北京商報記者表示，只要消費者畫像相似，不介意入駐其他電商平臺。兩件突破風格的事情同時發(fā)生，且都在電商領域，為沃爾瑪中國在電商方面的發(fā)展提供了更多想像力。

　　根據(jù)沃爾瑪中國官網(wǎng)顯示，2011年6月，沃爾瑪正式啟動在中國市場的電子商務之旅。不過，如果從業(yè)務層面上講，2006年沃爾瑪就在國內(nèi)短暫嘗試過電商渠道，但很快放棄。

　　2010年12月，沃爾瑪旗下山姆會員店推出網(wǎng)上商城。據(jù)業(yè)內(nèi)人士介紹，當時山姆會員店網(wǎng)上商城使用了沃爾瑪舊金山數(shù)字總部開發(fā)了兩年之久的全球電子商務平臺，在規(guī)模相對較小的山姆會員店試水之后，再來做沃爾瑪大賣場的電商平臺就會相對容易。資料顯示，2010年，沃爾瑪曾對媒體公布過“在中國多元化發(fā)展，正在開發(fā)電子商務平臺，以便滿足快速增長的在線購物需求”。2012年10月，時任沃爾瑪中國區(qū)副總裁廖紅暉在2012中國零售業(yè)高峰論壇上透露，沃爾瑪已經(jīng)于近期啟動了在中國的電子商務平臺，并且將其視為公司新的業(yè)務增長點。

　　不過，從現(xiàn)在的情況來看，沃爾瑪?shù)碾娮由虅掌脚_并沒有進行下去，何時暫停也無從知曉。

　　在即買送創(chuàng)始人趙廷超看來，傳統(tǒng)零售和網(wǎng)絡零售是兩種不同的系統(tǒng)和生態(tài)，并不是前者想做就可以做得起來，“大公司尤其是上市公司對盈利有要求，這也是為什么創(chuàng)新業(yè)務往往會在小公司發(fā)展壯大”。雖然并沒有如愿建立自己的電商平臺，沃爾瑪在2012年也適時增資1號店，手里仍握有電商平臺資源。直到上周完成對1號店的全面接管，沃爾瑪用五年時間完成了對中國的電商布局，分別是大賣場O2O平臺速購、電商平臺1號店和山姆會員店網(wǎng)上商城及App。

迫切轉(zhuǎn)型 盈利點難尋

　　增加電子商務渠道被認為是沃爾瑪在華業(yè)務增長的重要突破點，對于堅定轉(zhuǎn)型且頗為迫切的沃爾瑪中國來說，將1號店收回自己手里運營，統(tǒng)一協(xié)調(diào)資源只是時間問題。早在今年初，沃爾瑪中國區(qū)總裁兼CEO柯俊賢（Sean Clarke）就曾明確表示，希望大家把沃爾瑪看做是一家O2O零售商。今年5月，沃爾瑪在深圳發(fā)布了其O2O平臺速購，該平臺包括 “沃爾瑪”手機App、供顧客自提貨的門店“速購服務中心”以及線上線下多種移動電子支付方式。簡單地講，顧客手機下單后可在家收貨或者到沃爾瑪門店自提。最新數(shù)據(jù)是，速購上線40天，下載量超過10萬。

　　不過，O2O在眼下的中國市場是“燒錢卻難盈利”的另一種稱呼。在速購上線之前，國內(nèi)多家服務商超最后一公里、一小時送到家的O2O公司已經(jīng)打得火熱。小e到家總經(jīng)理榮光認為，將商超貨品送到消費者家中，這種商業(yè)模式符合當下的消費趨勢，也可以幫助傳統(tǒng)零售業(yè)提高銷售額、進店率，抵御電商平臺對線下門店銷量的沖擊。“但這種基于商超的線上和線下相結合的運營模式也在探索中，國內(nèi)尚未有成功的案例，最大的痛點是運營和人力成本， 這個業(yè)務的出發(fā)點就是為用戶提供快速便捷的服務，所以目前階段需要大量的人力保障服務質(zhì)量，成本較高。”在榮光看來，超市本身的毛利維持在10%-15%，凈利在3%-5%，商品價格一致的情況下，如果再加上專門的揀貨團隊和送貨服務，單就這項業(yè)務來講，實現(xiàn)盈利是不可能的事情。榮光透露，現(xiàn)在送到家的O2O公司之所以大力補貼、爭取用戶、運費極低，這是初期培養(yǎng)用戶習慣和用戶規(guī)模，待到消費者黏性形成，所有公司無一例外要做入口，對接各種生活性服務，這些才是可能盈利的業(yè)務。

　　趙廷超表示，在實際運營中，一個社區(qū)周圍大概有兩三個規(guī)模型超市，分配到每個超市的訂單每天有100多單，從訂單量和客單價來說，都不足以支撐配送到家的服務費用，這個投入產(chǎn)出并不劃算，未來還是要依靠服務增值來維持運營。

　　對于沃爾瑪速購來說，所有商品和線下門店均無區(qū)別，作為沃爾瑪自己的O2O業(yè)務，速購平臺化發(fā)展，對接其他服務和商品的可能性極低，這也造成了速購盈利的困局。北商研究院分析認為，速購目前只在深圳運行，如果逐步推向全國，可以整合1號店之前布局的供應鏈系統(tǒng)，尤其是北京、上海的自建物流，但是沃爾瑪將為此付出的物流費用仍然不可想象，短期內(nèi)也不會為沃爾瑪中國的業(yè)績增加實質(zhì)籌碼。

全球電商業(yè)務還在探索期

　　把眼光從中國收回，眼下的美國，沃爾瑪和亞馬遜正在打“價格戰(zhàn)”，前者已經(jīng)啟動為期3個月的在線促銷以應對亞馬遜的“Prime Day”活動。亞馬遜Prime Day是面向其金牌服務會員的促銷活動，同時，沃爾瑪最近至少從eBay挖走了65名專業(yè)技術人員，希望以此加強電子商務領域的競爭力。

　　據(jù)媒體報道稱，卸任沃爾瑪董事會主席的Rob Walton在6月5日召開的全球股東大會上談到，沃爾瑪正在經(jīng)歷深刻變革，這個變革由互聯(lián)網(wǎng)引起。“過去幾個月，我們董事會談論最多的就是互聯(lián)網(wǎng)，我們正在加快電子商務的推進工作。”據(jù)了解，沃爾瑪2016財年將投資至少12億-15億美元用于電子商務和數(shù)字計劃的建設，而在2015財年這個投資額為10億美元。增加線上投入的同時，實體店正在削減預算。2015年沃爾瑪新店擴張的預算同期減少了8.5億美元。

　　柯俊賢在速購啟動儀式上表示：“隨著科技的發(fā)展，沒有純粹的傳統(tǒng)零售商，注重顧客體驗的電商也不會只固守互聯(lián)網(wǎng)和移動互聯(lián)網(wǎng)。沃爾瑪速購平臺的推出是一個重要的里程碑，它是實體店業(yè)務的有益補充和延伸，我們將實體店與電子商務服務進行無縫聯(lián)接，希望成為真正的O2O公司。”

　　不過，在一位不愿具名的從業(yè)人士看來，“傳統(tǒng)零售只是把電商作為一種渠道而已，但線上用戶獲取成本高、黏性低，更需要專業(yè)化運營。這種運營是從消費者角度出發(fā)，而現(xiàn)在的傳統(tǒng)零售做電商是從自身發(fā)展來考慮。但他們真正需要研究的是如何提高門店供應商品與社區(qū)消費匹配度，如果店內(nèi)大部分商品消費者不需要，送到家也無濟于事”。(記者 邵藍潔/文 新華社/圖)