管理變革中，老板反復起用元老

N本報記者 沈雪燕

　　滿懷激情地到了一個新企業，在老板的信任和授權下，身為特別助理的林女士大刀闊斧開始了企業管理變革，工作一直朝著她理想中的狀態發展，特別是在最困難、最關鍵的工作上，她也得到了老板的支持，成功把幾位企業元老架空，或分解了權力。本以為掃清了障礙，可以開始用一群新生力量好好構架企業現代管理制度，沒想到“程咬金”半路殺出。

　　原來，公司元老中，一位負責生產的老總是資歷最深、也是最強勢的，因為本身知識水平有限，加上年紀大了沒怎么學習，這位元老的管理理念很落后，但他與老板交情很深，又是極愛面子的人，現在也上了年紀，對錢的欲望不強，但十分注重權力。林女士剛來時，兩人便明刀暗槍，較量一番后，首陣元老落敗，老板聽從了林女士的建議，讓他退到閑職上，手頭實際管理權限分解給幾位職業經理人。

　　被“削權”后，元老很不甘心，終日纏著老板，大打“苦情牌”，回憶舊日感情。老板非常講義氣，又怕人家說自己為了利益沒有情義，就再次起用他，原有權限也大多還給了他。他“卷土重來”后，林女士提出的各種管理變革到了他那個環節便全部“流產”。沒辦法，她只好用各種現實去說服老板，給這位元老提高了待遇，再次削去他的權力。可沒過多久，老板又在苦情攻勢下，把權限逐漸移還給他。于是，就因為這位元老，林女士的管理變革一直在走走停停中，對企業的推動力很有限，而她也做得很累。她非常不甘心，因為只要這個人不阻撓，一切都能順利進行。她也不想放棄現在的工作，因為這個老板給她的空間是相當大的，可是，要如何說服老板徹底“棄用”這位元老呢？

【話題討論】 推動變革，要讓元老積極參與

　　北大縱橫管理咨詢集團副總裁岳云雷：任何企業在發展歷程中，都會遇到新老交替的問題。無論新人是企業內部發展起來的，還是外部引進的空降兵，都會在新生力量達到一定強度的時候，引發新老勢力的爭斗。如果新人的到來和發展，目標就是要為元老“削權”，則太過狹隘，必然不會贏得老板的信賴。

　　事實上，新的空降兵一般都是有本領的，卻尚未贏得老板的真正信賴；而那些元老們都缺乏能力，但他們的忠誠度是老板認可并信賴的。因此，新人（或者說空降兵）如果內心與元老們形成對立，則很難開展好工作。

　　柳傳志先生講過，企業家的工作就是：搭班子、定戰略和帶隊伍。而搭班子的工作是放在首位的。企業里面都存在著如何安置元老的問題。
　　
　　搭班子的工作，前提條件是形成統一的價值觀，也就是發展的理念。用統一的發展理念，形成企業的最高領導層。在這里，如果空降兵不能找到老板賴以發展的基本理念，并謀求共識，則很難贏得老板的信賴，就很難真正成為企業的班子成員，也不可能被企業賦予真正的權力。因此，林女士要想求得真正的發展，就必須站在核心理念的角度深刻理解企業發展的基本信念。在這個問題上不斷與老板取得共識，然后根據這些理念，形成發展的規劃。這些規劃，包括戰略目標、戰略步驟、管理職能設置以及管理機制的設計。只有在共同認可的基本理念的基礎上提出的機制變遷才能得到老板的真正支持。

　　與此同時，要將元老納入到共同的發展軌跡中，不要排斥、孤立元老們，否則很容易被對方孤立。要讓他們積極參與機制變革的工作，盡量發揮其影響力。在這一過程中要注意培養符合發展需要的人才隊伍。

　　福建金鹿集團副總經理褚立：企業管理變革中新老交替的問題是許多企業常見的，也是比較棘手的問題。這取決于兩個方面，一方面是實施變革的目的與策略、節奏的協調把握問題，另一方面是企業主的變革意愿和企業元老的觀念意識如何統一的問題。

　　實施變革不應以清洗元老為目的。所謂“老”只能是思想上的“老”，方法上的“老”、而不是具體的個人。許多職業經理人往往采取他們認為最便捷的辦法，那就是清除障礙（他們一開始就把在公司工作時間久的人定位成“老舊勢力”，以為只有讓他們退位，變革速度才更快），而事實上，這種方式對企業的傷害是最大的，因為變革之初就把變革弄成了“革命”，就在企業內部形成了對立面。因此，變革要清除的不是元老級的人，而是老舊的不思變革的思想與觀念。

　　變革之初必須深入地對企業現狀進行調研，了解企業歷史和所處的發展階段，不可一蹴而就，不可好高騖遠，不可拔苗助長，必須務實地循序漸進地實施變革。變革是為了企業進步，變革是為了企業更好地發展。那么，爭取大多數人的認同是第一步。也就是說，必須首先做好變革前的培訓與教育，多聽取大家的意見與建議，盡最大可能促進管理團隊在變革認識上的統一。