福建農林大學院長當家 創新校院管理體制改革

　　由學校以行政化方式管理下屬各個學院的體制，在福建農林大學正在成為歷史。

　　通過創新制度設計，改革校院管理體制，農林大學不僅要讓院長們當家，更要督促他們會當家。

重心下移，讓每節“車廂”都有動力

　　作為一所擁有近80年歷史的大學，福建農林大學現有專業學院20個，全日制在校生3萬多人，規模擴張和學科專業布局已基本完成。而學校權力過于集中、學院自我發展能力薄弱等近年來中國高校大學治理體系存在的主要缺陷，在農林大學也一樣存在。

　　“如果把高校比作一列火車，過去學校是車頭，拖著一溜院系走；改成動車，讓每節車廂都有動力，速度才上得去，車頭則要把握好方向。”福建農林大學黨委成員對校院兩級管理體制改革的重要性取得一致認識。

　　事實上，現代大學制度的一個重要內容，就是實現管理重心從學校向學院下移，推動高等學校從“校辦院”到“院辦校”的轉變。

　　每個具體學科的發展目標、學院發展規模、教師的教學水平和科研能力、各種人財物資源的合理使用等等辦學的基本狀況，學校肯定不如院系更知根知底。讓第一線了解情況的人真正心動并行動，決定人財物該用在哪顯然更科學。而學校可騰出精力，謀劃關系發展大計的重大項目。

　　2013年，在自愿報名的基礎上，學校在植物保護學院、材料工程學院等8個學院啟動校院管理體制改革試點。由于試點效果良好，2014年這項改革推廣到所有學院。

權力下放，有權不任性

　　確定開展校院管理體制改革后，農林大學首先從學校層面“開刀”，將進人權、副高級及以下技術職務評聘權、科級干部選拔聘任權、獎勵性績效工資分配權等全下放給學院，其核心是人、財。

　　如何保證下放的權力被用好用足？

　　學校發展規劃處負責人介紹，學校這項改革起步不算早，所以更廣泛吸納其他高校的經驗教訓，努力在制度設計上創新。

　　首先來看財權。大多數學校的做法是把一定比例的辦學經費直接下撥給學院。自主權是有了，但由于經費與學生數直接掛鉤，不少學院把著力的重點放在招生規模的擴張上，背離了內涵式發展的要求。

　　為從制度上杜絕這趨勢，農林大學按學費分成、科研類補助、發展性補助、學科平臺專項補助等8個方面下撥學院教職工獎勵性績效工資經費。“這投入分配機制明確了績效為導向，人才培養質量、學科建設水平和學術貢獻成為主要評價標準。”該負責人介紹。

　　此外，學校建立了卓越性、約束性、特色或創新性、一票否決性4個大類40個小項的目標考核指標體系，對學院進行績效獎勵，而且始終動態調整。

　　再來看進人。過去，學院急需的人才，學校出于通盤考慮，有時無法第一時間解決；而有時學校引進的人才，由于無法切合學科發展需要，也未能發揮應有的作用。現在，每進一名教師，學院都需承擔相應的績效工資，即使有權，也不敢任性。

　　“大鍋飯被打破了，要提高自家地里的產量，就須找來能干出成績的‘耕田能手’。”植物保護學院院長吳祖建教授道出學院在引進人才時的慎重。

目標分解，成效初顯

　　“騎上了快馬，就慢不下來了。”2014年我省高校唯一的國家科技進步獎二等獎獲得者陳禮輝教授感慨地說。作為材料工程學院院長，他絲毫不敢松懈，因為學院的人才培養、科研、教師隊伍建設，甚至教師工資，如今都是他需操心的。

　　作為首批試點學院，材料學院制定黨政聯席會議、教授委員會、人才隊伍建設、教學科研工作考核等十項制度。這個體系后來被推廣到全校，并由各學院結合自身實際，制定具體實施辦法。

　　尤為值得一提的是教授委員會制度。這一制度明確教授委員會是學院的最高學術組織，進人、職稱評定等事關學術發展問題，他們具有決定權。同時，學院黨政領導不擔任教授委員會成員，既維護了學術的獨立性，也體現了分權制衡的理念。

　　“目前來看，以校院管理體制改革作為學校綜合改革的抓手，確實讓學院迸發出積極性，效果比預期好。”學校領導介紹，全校高水平大學建設的指標，也被分配到各學院，進展較順利。

　　當然，這項改革的對象是延續多年的辦學體制，不可能一下子解決所有問題。比如由于大學和政府各自的職責尚不夠清晰，在辦學資源的配置上，學校仍將承擔來自上級的各種評估和政策約束，這也將使學校的新規面臨考驗。

　　而在校內，學科發展和協同創新對跨學院的人財物的協作要求越來越高。如何在學院自治之后加強協作，是又一篇大文章，猶如火車升級成動車之后還要高鐵。