家族企業(yè)遇接班換代難題 職業(yè)經(jīng)理人來襲

家族企業(yè)的“利與弊”

　　從全球來看，在很多國家，家族企業(yè)幾乎占據(jù)了所有企業(yè)的半壁江山，且主要以中小企業(yè)為主。《財富》雜志500強中37%的企業(yè)是家族企業(yè)，如沃爾瑪、福特、洛克菲勒、寶馬、索尼、豐田、三星、現(xiàn)代等。在中國，無論是李嘉誠的家族企業(yè)還是榮氏企業(yè)，都占有舉足輕重的分量。

　　三星經(jīng)濟研究院對中國上市公司中的200家家族企業(yè)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，中國家族企業(yè)基本覆蓋了除行政壟斷行業(yè)外的其他所有行業(yè)；在地域分布上，它們主要集中在廣東、浙江、江蘇、福建、上海等中國近代工商業(yè)的發(fā)祥地或發(fā)達地區(qū)。尤其是廣東和浙江兩省，數(shù)量幾乎占所有家族企業(yè)總數(shù)一半。

　　三星經(jīng)濟研究院戰(zhàn)略組首席研究員李剛、邱靜向《第一財經(jīng)日報》表示：“這一地域分布特點并非巧合，廣東是中國近代最早對外開放的通商口岸，改革開放以來又常常被當作改革試驗田，是中國輕工紡織、機械電子等產(chǎn)業(yè)出口基地。”

　　家族企業(yè)集中于進入門檻較低、行政干預較少、競爭激烈的行業(yè)。研究員認為：“家族企業(yè)在包括化纖、農(nóng)藥、化肥的輕化工行業(yè)，電子元器件，金屬加工，機械制造等行業(yè)分布的比例較高。”這些行業(yè)的準入限制放開較早，國企退出的步伐較快，而且都有一定的規(guī)模經(jīng)濟，周期性較強。而在金融、礦產(chǎn)、電力等行業(yè)分布最少。這可能是因為這些行業(yè)與公共事業(yè)密切相關，政府監(jiān)管嚴厲，而且投資大風險高，限制了家族企業(yè)的發(fā)展。

　　此外，近年來，中國家族企業(yè)在房地產(chǎn)業(yè)快速擴展，無論是SOHO中國這樣以姻親關系為基石的家族企業(yè)，還是合生、珠江這樣以兄弟關系為紐帶的家族企業(yè)，在房地產(chǎn)行業(yè)都有體現(xiàn)。有些家族企業(yè)近三年逐漸放棄了原有主業(yè)，專攻房地產(chǎn)開發(fā)。

　　研究員舉例說明，廈門雄震礦業(yè)集團(ST雄震)，過去的主業(yè)鉛鋅礦和有色金屬生產(chǎn)貿(mào)易實際已停止，目前的營收大部分來自IT產(chǎn)品的貿(mào)易服務和房地產(chǎn)業(yè)務。“這可能從一個側(cè)面說明私營資本在主業(yè)不突出或者因市場環(huán)境惡化難以為繼的環(huán)境下，面對房地產(chǎn)業(yè)繁榮的誘惑作出投機性選擇。”

　　據(jù)調(diào)查，家族企業(yè)2009年年均營業(yè)收入13.51億元，實現(xiàn)利潤1.14億元，平均利潤率8.04%；剔除因收購、資產(chǎn)重組等原因?qū)е碌牟▌樱^去兩年家族企業(yè)年營收增長率平均為26.39%。三星研究院研究員認為：“這說明與其他企業(yè)相比，家族企業(yè)雖然規(guī)模較小，但盈利能力更強、增長更快。”

　　報告指出：“希望家族事業(yè)能庇蔭子孫，這一中國傳統(tǒng)宗法社會的核心價值觀反映在家族企業(yè)的行為上，通常表現(xiàn)為著眼長久、求穩(wěn)求平安的保守財務戰(zhàn)略。有趣的是，保守的價值觀和財務策略似乎并未影響家族企業(yè)的擴張速度，在金融危機的背景下反而顯得負債率更低、流動性更強、有更高的增長率。”

家族經(jīng)營與職業(yè)管理

　　位于福建晉江的安踏體育就是這樣一家典型的家族企業(yè)，談到家族企業(yè)的發(fā)展，安踏董事會主席兼CEO丁世忠毫不避諱家族對于中國民企的重要性。“我至今告訴員工，安踏之所以能發(fā)展到今天，兩個大哥在企業(yè)的發(fā)展中功不可沒。”

　　丁世忠所指的兩個大哥，一個是他的表哥，一個是他的親哥，這兩人在安踏企業(yè)初創(chuàng)時期給予了資金和技術上最大的信任與支持。丁世忠認為，在福建、廣州一帶，以家族親緣關系為起點，是當?shù)孛耖g企業(yè)發(fā)展最主要的形態(tài)。在創(chuàng)業(yè)時期，憑借家族成員之間特有的血緣關系、親緣關系和相關的社會網(wǎng)絡資源，以較低的成本迅速集聚人才，全情投入，團結奮斗，甚至可以不計報酬，能夠在很短的一個時期內(nèi)獲得競爭優(yōu)勢，較快地完成原始資本的積累。

　　然而隨著企業(yè)做大和逐漸上市，家族化管理必須淡出舞臺，取而代之的是管理的職業(yè)化、系統(tǒng)化、流程化。一方面，丁世忠要求一部分創(chuàng)業(yè)的家族元老不再參與企業(yè)管理經(jīng)營，轉(zhuǎn)而幕后控股和監(jiān)督；另一方面，丁世忠快速地招募了職業(yè)經(jīng)理人團隊，并梳理了企業(yè)文化，建立統(tǒng)一價值觀。

　　隨著中國民企的上市步伐加速，越來越多的中國企業(yè)都將管理公眾化和職業(yè)經(jīng)理人的問題提上日程。但三星經(jīng)濟研究院的首席戰(zhàn)略研究員也指出，在處理與職業(yè)經(jīng)理人的關系問題上，家族企業(yè)內(nèi)部容易出現(xiàn)“生人勿近”的家族圈子，圈子內(nèi)外壁壘分明，成為與職業(yè)經(jīng)理人之間的溝通鴻溝。

　　家族成員之間倚賴親緣建立信任關系，而非依靠共同目標或物質(zhì)激勵提升凝聚力，親緣信任難以跨出家族關系構成的網(wǎng)絡，容易造成與職業(yè)經(jīng)理人的隔膜。比創(chuàng)始人單獨控制更復雜的是，家族內(nèi)部的矛盾常常會轉(zhuǎn)移到圈子外面，職業(yè)經(jīng)理人有可能遭池魚之殃，影響個人職業(yè)生涯發(fā)展，打擊其工作積極性。

　　家族創(chuàng)始人與職業(yè)經(jīng)理人的關系、所有權與經(jīng)營權分離是家族企業(yè)研究中獨特的課題，也是討論家族企業(yè)管理時受關注最多的問題。無論是吵嚷了1年的國美分權事件，還是任正非接班事件，無一不是家族創(chuàng)始人與職業(yè)經(jīng)理人之間矛盾的體現(xiàn)。

　　接班換代難題

　　而最讓家族企業(yè)頭疼的莫過于創(chuàng)始人的接班問題。公開資料統(tǒng)計顯示，未來5~10年，我國將有300萬家民營企業(yè)面臨接班換代的問題。擺在中國家族企業(yè)面前的接班人人選無非只有兩種：一種是家族后代，一種是職業(yè)經(jīng)理人。

　　由前者接班看起來無可厚非，因為中國傳統(tǒng)的“子承父業(yè)”和“肥水不流外人田”的觀念，大多數(shù)都是讓自己家族的后代來做接班人。為了讓自己的后人順利接班，許多家族企業(yè)都不惜從娃娃抓起。據(jù)說，李澤鉅和李澤楷八九歲時，李嘉誠便專設小椅子，讓他們列席公司的董事會會議，頗有點過去宮中培養(yǎng)王子的味道。

　　也有家族企業(yè)領導人把子女送往歐美或當?shù)氐拿拼髮W接受高等教育。慈溪方太集團創(chuàng)始人茅理翔正是如此，為了讓留學歸來的兒子茅忠群順利接班，茅理翔堅持讓女兒退出了日常管理，在他看來，這并非傳統(tǒng)的男尊女卑思想作祟，而是他管理中的“口袋理論”——在第一代創(chuàng)業(yè)家面前，企業(yè)家與子女只有一個口袋的利益，一旦兒子、女兒結婚了，那就存在他們兩個口袋，這個口袋包含兒媳、女婿等家族的因素，也由此就可能引發(fā)為權力斗爭的矛盾，因此，始終將企業(yè)的所有權放到一個口袋里，則可以有效地避免不必要的內(nèi)耗。

　　經(jīng)過六年的放權，茅忠群組建了屬于其自己的管理團隊，既保持家族制的絕對控股90%的幅度，又適當拿出10%的股權給予其由博士、碩士等組成的高知管理團隊。

　　相對于方太的順利接班，華為的下一棒接班人則引起了更多人的關注。作為全球第二大電信設備廠商，已經(jīng)66歲的華為創(chuàng)始人任正非在企業(yè)內(nèi)部有著無法取代的影響力和控制力，“任總之后，華為能否續(xù)寫傳奇”一直是華為員工私下談論的話題之一。雖然華為出面反駁流言，但選親還是擇賢，依舊是任正非不能忽略的選擇題。

　　三星經(jīng)濟研究院的報告指出，低制度化信任、低文本化信息造成家族成員在人際交往中習慣性地按照“由親至疏”排位，在這樣的大環(huán)境下，家族下一代的繼承預期穩(wěn)定，而職業(yè)經(jīng)理人相對較難進入企業(yè)的核心圈子。家族核心網(wǎng)絡與外部人際網(wǎng)絡壁壘分明，組織內(nèi)存在難以逾越的文化和權力障礙，企業(yè)的治理結構圍繞家族血緣關系固化。如何在這樣的社會環(huán)境下培養(yǎng)與職業(yè)經(jīng)理人的關系，能否建立以家族為主導的職工持股計劃都是值得進一步研究的問題。